Derzeit wird viel über Lokalisierung gesprochen. Dieser Ansatz ist vielversprechend, will aber gut bedacht sein. In Teil 3 unserer Serie geht es an die Umsetzung.
In Folge zwei hatten wir uns mit der überschlägigen Berechnung beschäftigt, ob eine Lokalisierung von Interesse sein kann. Wenn ein solcher Schritt generell interessant ist, geht es an die Umsetzung. Und da steckt – wie so häufig im Leben – der Teufel im Detail.
Zwei Bemerkungen vorab: Sollten Sie bisher Ihre Lokalisierung eher „nebenbei“ entwickelt haben, so ist es jetzt an der Zeit, eine Task Force zu gründen, deren Aufgabe es ist, das Projekt vom Anfang bis zum Ende zu betreuen. Neben dem Projektleiter empfiehlt es sich, einen kaufmännischen Projektleiter zu benennen und dieses Team durch Spezialisten der beteiligten Abteilungen (zum Beispiel Entwicklung, Konstruktion, Fertigungsplanung, Montage, Einkauf, Steuern, Recht oder Personal) zu ergänzen. Das muss kein 100-Prozent-Job sein, aber diese Personen sollten das Kernteam bilden und permanent involviert beziehungsweise informiert sein.
Zunächst ist zu überlegen, ob Sie Ihr Produkt zu 100 Prozent im Gastland fertigen wollen oder ob es zum Beispiel Teile gibt, die besonders Know-how intensiv sind. Diese werden häufig auch „golden parts“ genannt, deren „Geheimnisse“ nicht weitergegeben werden und daher nur zugeliefert und verbaut werden sollen. Ferner ist es wichtig, sich zu überlegen, ob ihr Produkt aus Baugruppen „nur“ montiert (wie es häufig in der ersten Phase bei Automobilherstellern ist) oder eine richtige Fertigung vor Ort aufgezogen werden soll. Mischformen sind natürlich auch denkbar. Dies gilt hauptsächlich für Projekte in der mechanischen Industrie.
Etwas anders sieht es bei Produkten der sogenannten thermischen Industrie aus, zum Beispiel Pharma, Chemie, Petrochemie oder auch bei Nahrungsmitteln. Hier geht es gar nicht anders, als ein Werk zur Herstellung des jeweiligen Produktes zu bauen, in dem durch die Zuführung von Rohstoffen und gegebenenfalls verschiedenen Zuschlagsstoffen sowie Energie in thermischen Prozessen ein Vor- oder Endprodukt hergestellt wird, das dann auf dem lokalen Markt verkauft werden kann.
In beiden Fällen ist es ratsam, sich nun einer kompetenten Begleitung im Gastland zu versichern, denn hier kann man viel falsch machen. Selbst bei eigener Kompetenz über das zu lokalisierende Produkt sind die „Fallstricke“ in steuerlicher, rechtlicher, genehmigungstechnischer Hinsicht und Gepflogenheiten nicht zu unterschätzen. So hatte sich ein mittelgroßer deutscher Baustoffhändler vor einigen Jahren entschlossen, eine eigene Produktionsstätte in Russland aufzubauen. Man hatte schon erste Erfahrungen mit ähnlichen Projekten in West-Europa gesammelt und verfügte über eine eigene und durchaus kompetente Rechts- und Steuerabteilung. Somit wurde alles weitestgehend im eigenen Hause abgewickelt. Die Produktion in Russland wurde aufgenommen und später expandiert man. Aber der Einstieg war steinig und hätte effizienter und schneller ablaufen können. Aus dem Unternehmen hieß es später: „Hätten wir einen externen Berater von Anfang an in das Projekt eingebunden, hätten wir vermutlich viel Lehrgeld gespart und davon locker die Expertise bezahlen können.“
Lokalisierung Insights: Der Teufel steckt oft im Detail – Teil 3
Derzeit wird viel über Lokalisierung gesprochen. Dieser Ansatz ist vielversprechend, will aber gut bedacht sein. In Teil 3 unserer Serie geht es an die Umsetzung.
In Folge zwei hatten wir uns mit der überschlägigen Berechnung beschäftigt, ob eine Lokalisierung von Interesse sein kann. Wenn ein solcher Schritt generell interessant ist, geht es an die Umsetzung. Und da steckt – wie so häufig im Leben – der Teufel im Detail.
Zwei Bemerkungen vorab: Sollten Sie bisher Ihre Lokalisierung eher „nebenbei“ entwickelt haben, so ist es jetzt an der Zeit, eine Task Force zu gründen, deren Aufgabe es ist, das Projekt vom Anfang bis zum Ende zu betreuen. Neben dem Projektleiter empfiehlt es sich, einen kaufmännischen Projektleiter zu benennen und dieses Team durch Spezialisten der beteiligten Abteilungen (zum Beispiel Entwicklung, Konstruktion, Fertigungsplanung, Montage, Einkauf, Steuern, Recht oder Personal) zu ergänzen. Das muss kein 100-Prozent-Job sein, aber diese Personen sollten das Kernteam bilden und permanent involviert beziehungsweise informiert sein.
Zunächst ist zu überlegen, ob Sie Ihr Produkt zu 100 Prozent im Gastland fertigen wollen oder ob es zum Beispiel Teile gibt, die besonders Know-how intensiv sind. Diese werden häufig auch „golden parts“ genannt, deren „Geheimnisse“ nicht weitergegeben werden und daher nur zugeliefert und verbaut werden sollen. Ferner ist es wichtig, sich zu überlegen, ob ihr Produkt aus Baugruppen „nur“ montiert (wie es häufig in der ersten Phase bei Automobilherstellern ist) oder eine richtige Fertigung vor Ort aufgezogen werden soll. Mischformen sind natürlich auch denkbar. Dies gilt hauptsächlich für Projekte in der mechanischen Industrie.
Etwas anders sieht es bei Produkten der sogenannten thermischen Industrie aus, zum Beispiel Pharma, Chemie, Petrochemie oder auch bei Nahrungsmitteln. Hier geht es gar nicht anders, als ein Werk zur Herstellung des jeweiligen Produktes zu bauen, in dem durch die Zuführung von Rohstoffen und gegebenenfalls verschiedenen Zuschlagsstoffen sowie Energie in thermischen Prozessen ein Vor- oder Endprodukt hergestellt wird, das dann auf dem lokalen Markt verkauft werden kann.
In beiden Fällen ist es ratsam, sich nun einer kompetenten Begleitung im Gastland zu versichern, denn hier kann man viel falsch machen. Selbst bei eigener Kompetenz über das zu lokalisierende Produkt sind die „Fallstricke“ in steuerlicher, rechtlicher, genehmigungstechnischer Hinsicht und Gepflogenheiten nicht zu unterschätzen. So hatte sich ein mittelgroßer deutscher Baustoffhändler vor einigen Jahren entschlossen, eine eigene Produktionsstätte in Russland aufzubauen. Man hatte schon erste Erfahrungen mit ähnlichen Projekten in West-Europa gesammelt und verfügte über eine eigene und durchaus kompetente Rechts- und Steuerabteilung. Somit wurde alles weitestgehend im eigenen Hause abgewickelt. Die Produktion in Russland wurde aufgenommen und später expandiert man. Aber der Einstieg war steinig und hätte effizienter und schneller ablaufen können. Aus dem Unternehmen hieß es später: „Hätten wir einen externen Berater von Anfang an in das Projekt eingebunden, hätten wir vermutlich viel Lehrgeld gespart und davon locker die Expertise bezahlen können.“
Fortsetzung folgt, bleiben Sie interessiert.