Derzeit wird viel über Lokalisierung gesprochen. Dieser Ansatz ist vielversprechend, will aber gut bedacht sein. In Teil 6 unserer Serie geht es um die sogenannten EPC M-Projekte und die Frage, ob diese eine sinnvolle Alternative bei Lokalisierungsprojekten darstellen.
Im letzten Teil unserer Serie haben wir uns mit den Prinzipen von EPC – LSTK (Engineering Procurement Construction – Lump Sum Turn Key) beschäftigt. Heute wenden wir uns der EPC M (Engineering Procurement Construction Management)-Variante zu und der Frage, ob diese nicht die kostengünstigere Variante ist?
EPC M-Projekte findet man in der Regel bei kleineren Projekten des Maschinenbaus – zum Beispiel bei einer Produktionslinie für Gasflaschen oder einer Montagelinie für Haushaltsgeräte. Im Vergleich zur EPC-Variante werden zwar die gleichen Leistungen erbracht, allerdings mit einem großen Unterschied: Es gibt keinen zentral für alles verantwortlichen Generalauftragnehmer. Der Bauherr muss also alle Gewerke einzeln ausschreiben und vergeben. Hierzu bedient er sich sehr häufig eines Beraters, der diese Tätigkeiten koordiniert und ausführt, also nur „managed“.
Abgerechnet werden die Beratungsleistungen meist auf Tagessatz-Basis und nicht auf den Auftragswert bezogen. Das hat, oberflächlich betrachtet, den Vorteil, dass der Berater nur für seine geleisteten Stunden/Tage/Monate und nicht für den abgewickelten Auftragswert bezahlt wird. Der Nachteil ist, dass die Auftragshaftung des Beraters maximal auf seinen Auftragswert begrenzt ist und er, bei fehlerhafter Ausführung, in der Regel nur mit einer berichtigten Ausführung Ersatz leistet (‚to make good‘).
Ein Beispiel: Der Berater hat im Rahmen seiner Tätigkeiten einen Apparat oder eine Maschine falsch ausgelegt, der Bauherr hat diese aber schon in Auftrag gegeben. Nun wird der Fehler bemerkt und der Berater korrigiert seine fehlerhafte Auslegung und übergibt die geänderte Spezifikation an den Bauherren. Dieser reicht sie an den Nachauftragnehmer weiter, der hat schon mit dem Maschinenengineering begonnen, Material disponiert und die ersten Montagen finden in der Fertigung statt. Die damit verbundenen Kosten wird der Nachauftragnehmer an den Bauherren berechnen, allein, dieser kann sie aufgrund der Vertragskonstellation in der Regel nicht an den Berater weiterreichen.
Zur Verdeutlichung: bei einem üblichen Projekt rechnet man für Projekt Management & Engineering im Anlagenbau mit etwa zehn Prozent des Gesamtauftragswertes, das Procurement macht etwa 30 bis 40 Prozent und der Construction-Teil den Rest von 50 bis 60 Prozent aus. Bei einem Projektwert von angenommen 100 Millionen Euro und einer Haftungsbegrenzung des Generalunternehmens auf zehn Prozent des Auftragswertes bedeutet dies, dass das Generalunternehmen für zehn Millionen Euro geradesteht, ein Wert, an den ein Berater aufgrund seiner finanziellen Ausstattung nie heranreichen kann.
Im nächsten Teil unserer Serie werden wir die Schnittstellenrisiken näher beleuchten und ein Fazit ziehen. Es bleibt spannend.
Lokalisierung Insights: Ist EPC M die kostengünstigere Variante? – Teil 6
Derzeit wird viel über Lokalisierung gesprochen. Dieser Ansatz ist vielversprechend, will aber gut bedacht sein. In Teil 6 unserer Serie geht es um die sogenannten EPC M-Projekte und die Frage, ob diese eine sinnvolle Alternative bei Lokalisierungsprojekten darstellen.
Im letzten Teil unserer Serie haben wir uns mit den Prinzipen von EPC – LSTK (Engineering Procurement Construction – Lump Sum Turn Key) beschäftigt. Heute wenden wir uns der EPC M (Engineering Procurement Construction Management)-Variante zu und der Frage, ob diese nicht die kostengünstigere Variante ist?
EPC M-Projekte findet man in der Regel bei kleineren Projekten des Maschinenbaus – zum Beispiel bei einer Produktionslinie für Gasflaschen oder einer Montagelinie für Haushaltsgeräte. Im Vergleich zur EPC-Variante werden zwar die gleichen Leistungen erbracht, allerdings mit einem großen Unterschied: Es gibt keinen zentral für alles verantwortlichen Generalauftragnehmer. Der Bauherr muss also alle Gewerke einzeln ausschreiben und vergeben. Hierzu bedient er sich sehr häufig eines Beraters, der diese Tätigkeiten koordiniert und ausführt, also nur „managed“.
Abgerechnet werden die Beratungsleistungen meist auf Tagessatz-Basis und nicht auf den Auftragswert bezogen. Das hat, oberflächlich betrachtet, den Vorteil, dass der Berater nur für seine geleisteten Stunden/Tage/Monate und nicht für den abgewickelten Auftragswert bezahlt wird. Der Nachteil ist, dass die Auftragshaftung des Beraters maximal auf seinen Auftragswert begrenzt ist und er, bei fehlerhafter Ausführung, in der Regel nur mit einer berichtigten Ausführung Ersatz leistet (‚to make good‘).
Ein Beispiel: Der Berater hat im Rahmen seiner Tätigkeiten einen Apparat oder eine Maschine falsch ausgelegt, der Bauherr hat diese aber schon in Auftrag gegeben. Nun wird der Fehler bemerkt und der Berater korrigiert seine fehlerhafte Auslegung und übergibt die geänderte Spezifikation an den Bauherren. Dieser reicht sie an den Nachauftragnehmer weiter, der hat schon mit dem Maschinenengineering begonnen, Material disponiert und die ersten Montagen finden in der Fertigung statt. Die damit verbundenen Kosten wird der Nachauftragnehmer an den Bauherren berechnen, allein, dieser kann sie aufgrund der Vertragskonstellation in der Regel nicht an den Berater weiterreichen.
Zur Verdeutlichung: bei einem üblichen Projekt rechnet man für Projekt Management & Engineering im Anlagenbau mit etwa zehn Prozent des Gesamtauftragswertes, das Procurement macht etwa 30 bis 40 Prozent und der Construction-Teil den Rest von 50 bis 60 Prozent aus. Bei einem Projektwert von angenommen 100 Millionen Euro und einer Haftungsbegrenzung des Generalunternehmens auf zehn Prozent des Auftragswertes bedeutet dies, dass das Generalunternehmen für zehn Millionen Euro geradesteht, ein Wert, an den ein Berater aufgrund seiner finanziellen Ausstattung nie heranreichen kann.
Im nächsten Teil unserer Serie werden wir die Schnittstellenrisiken näher beleuchten und ein Fazit ziehen. Es bleibt spannend.